Prosegue il nostro viaggio dentro le connessioni profonde tra impresa e territorio. Dopo l’analisi inaugurale firmata da Mauro Colombo, direttore generale di Confartigianato Varese, e da Annarita Cacciamani, torniamo a riflettere su uno dei pilastri del tessuto economico italiano: l’impresa familiare.
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Una forma imprenditoriale capace di generare coesione, radicamento e responsabilità sociale. Non solo per resistere alle crisi, ma per trasformarle in occasioni di sviluppo locale.
Ecco perché il legame tra famiglia, azienda e territorio non è un residuo del passato. È una risorsa strategica per costruire futuro.
Radicate nei luoghi in cui nascono, spesso da generazioni, le imprese familiari rappresentano una delle forze più dinamiche e resilienti del tessuto economico italiano. Il loro legame con il territorio non è solo geografico, ma identitario: condividono valori, reti sociali e visioni di lungo periodo che le rendono attori naturali di sviluppo locale. A differenza delle multinazionali o delle aziende guidate da logiche puramente finanziarie, le imprese familiari investono nel benessere collettivo perché vivono dove operano, e operano dove vivono.
«L’impresa familiare – spiega il professor Gianluca Ciambotti, ordinario di Programmazione e Controllo all’Università di Urbino – ha un radicamento nel territorio che amplifica l’effetto positivo dell’unitarietà di intenti tra famiglia, proprietà e impresa. Quando questa coesione si traduce in valori condivisi e visione comune, si crea un circolo virtuoso che rafforza sia l’azienda sia il contesto locale in cui è inserita». Non è solo una questione di identità: numerose ricerche dimostrano che le imprese familiari, grazie a questo legame profondo, riescono a essere più resilienti, più innovative e più impegnate nella sostenibilità rispetto ad altre forme aziendali.
LE IMPRESE FAMILIARI SONO PIU’ RADICATE
A rafforzare il ruolo delle imprese familiari come attori chiave dello sviluppo territoriale è la loro capacità di resistere e adattarsi nei momenti di crisi. «Le ricerche condotte all’Università di Urbino – sottolinea Ciambotti – mostrano chiaramente che le imprese familiari non solo sopravvivono meglio nei contesti difficili, ma riescono anche a rigenerarsi più rapidamente rispetto alle imprese non familiari».
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Tale resilienza si alimenta proprio dal loro rapporto stretto con il territorio, che le porta a operare con una logica di lungo periodo, attenta alla continuità, alla reputazione e alla sostenibilità. Questo si traduce in:
- una leadership emotiva, che trasmette senso di missione e appartenenza all’intera organizzazione;
- un commitment collettivo che va oltre il profitto immediato;
- una responsabilità diffusa, che coinvolge dipendenti, fornitori e comunità locale.
«Nelle imprese familiari – spiega ancora Ciambotti – è frequente trovare una leadership capace di trasmettere valori e visione in modo autentico. Questo rafforza l’identità aziendale e crea un senso di responsabilità condivisa che si riflette anche nel contesto territoriale».
CRESCERE SENZA SRADICAMENTO
Il processo di crescita e strutturazione di un’impresa familiare può incontrare ostacoli se non supportato da un percorso di professionalizzazione. Ma questo non significa perdere il legame con il territorio.
«Anzi – sottolinea il professore – l’inserimento di manager esterni nelle imprese familiari, come dimostrato da uno studio pubblicato su Management Control nel 2018, rafforza i processi strategici e ne garantisce la continuità nel tempo». In particolare:
- si introducono sistemi formali di pianificazione e controllo (es. Budgeting, Diagnostic Control Systems, Interactive Control Systems);
- si standardizzano strategie e obiettivi di lungo periodo;
- si rafforza il prestigio e la reputazione dell’impresa nel contesto locale.
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Un esempio significativo è rappresentato da Morfeus, azienda familiare attiva nella produzione di sistemi letto, che ha rafforzato i rapporti con il mondo accademico e investito in competenze esterne per migliorare il controllo di gestione e l’innovazione. Questo approccio ha permesso all’impresa non solo di crescere in modo strutturato, ma anche di consolidare la propria presenza nel territorio romagnolo e marchigiano, attraverso progetti di sostenibilità e collaborazione con enti locali.
INVESTIRE NEL CAPITALE UMANO E VALORIALE
Per creare valore anche al di fuori dell’azienda, le imprese familiari devono puntare su investimenti non solo economici, ma soprattutto in:
- Capitale umano, valorizzando e trasferendo le competenze del fondatore alle nuove generazioni;
- Capitale relazionale, creando rapporti stabili e fiduciari con clienti, fornitori e attori locali;
- Capitale sociale, contribuendo direttamente al benessere del territorio.
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«Loccioni, impresa familiare delle Marche – racconta Ciambotti – ha investito nella riqualificazione di un parco fluviale, offrendo un bene comune alla cittadinanza. È questo il tipo di responsabilità sociale concreta che il family business può mettere in atto».
LA SOSTENIBILITA’ COME IMPEGNO VALORIALE
Le imprese familiari dimostrano una particolare sensibilità verso i temi ESG (ambientali, sociali, di governance), perché:
- sono guidate da una mentalità transgenerazionale;
- tengono in alta considerazione la reputazione aziendale e familiare;
- si pongono come attori etici dello sviluppo locale.
«Recenti ricerche – aggiunge – mostrano che la presenza femminile nella governance familiare favorisce un orientamento ancora più spiccato alla sostenibilità».
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GLI OSTACOLI DA SUPERARE
Non mancano però le criticità che possono limitare il ruolo territoriale delle imprese familiari. Tra le principali, Ciambotti segnala:
- Paternalismo e accentramento nella gestione;
- Resistenza alla delega e alla valorizzazione delle competenze esterne;
- Assenza di visione strategica a lungo termine;
- Conflitti generazionali o squilibri nei ruoli e nella distribuzione del potere decisionale.
IL NODO CRUCIALE: LA SUCCESSIONE
La continuità di un’impresa familiare dipende dalla gestione efficace del passaggio generazionale. Secondo Ciambotti esistono quattro tipologie principali di successione:
- Transizione familiare completa (proprietà e gestione restano in famiglia);
- Transizione familiare di proprietà, senza direzione da parte degli eredi;
- Transizione manageriale, con uscita graduale dalla proprietà;
- Transizione extra-familiare completa (la famiglia esce totalmente dall’impresa).
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«Serve una pianificazione integrata – afferma – che tenga conto delle interazioni tra famiglia, impresa e patrimonio. Solo così si possono evitare discontinuità, conflitti e perdita di valore».
Un approccio che deve essere supportato da:
- strumenti giuridici e finanziari (es. patti di famiglia, holding, family buy-out);
- sistemi di programmazione e controllo;
- un check-up condiviso e sincero tra tutti gli attori coinvolti.
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In sintesi, secondo il professor Ciambotti le imprese familiari, quando ben governate e orientate al futuro, non solo garantiscono la propria sopravvivenza ma possono diventare pilastri dello sviluppo locale, generando valore economico, sociale e relazionale per tutta la comunità (5. continua). Annarita Cacciamani
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