La leadership della lentezza: come rallentare può rendere le aziende più umane

Ad agosto succede qualcosa di raro. I ritmi delle nostre giornate di solito si distendono, anche se non siamo in ferie: email e riunioni si diradano, il tempo sembra dilatarsi. 

E se questo allentamento non fosse un lusso ma una risorsa strategica? 

Nell’ambito del diversity management, il tempo non è solo una questione di efficienza, ma di equità: riconoscere che non tutte le persone corrono alla stessa velocità è un atto politico e culturale di inclusione.

La leadership contemporanea incarna spesso modelli “agili” e “reattivi”, che riducono il tempo a merce. Eppure sono tante e diverse le persone trascurate da questi modelli: persone con disabilità o neurodivergenti, caregiver o chi torna al lavoro dopo un periodo di vulnerabilità, potrebbero finire per scomparire nell’urgenza organizzativa. Una cultura aziendale fondata sulla rapidità rischia di escludere proprio chi ha più bisogno di contesti sicuri, flessibili e non giudicanti.

È qui che la lentezza emerge come scelta etica: non rallentare per rinunciare, ma per accogliere, ascoltare, restituire dignità.

Leadership lenta: guidare senza accelerare

Una leadership lenta è una leadership presente: chi la abbraccia sa che sedersi senza fretta, ascoltare senza rispondere subito, concedere una pausa non significa rallentare ma dare valore al tempo delle persone. 

Nella cultura organizzativa contemporanea, il valore del tempo è spesso ridotto alla sua funzione più misurabile fatta di produttività, scadenze e risultati. Eppure, come dimostrano le ricerche di Michàlle Mor Barak – una delle voci più autorevoli a livello internazionale sul tema dell’inclusione nei luoghi di lavoro – l’elemento che più incide sul benessere delle persone e sulla qualità delle relazioni nei team non è la velocità, ma la capacità dell’organizzazione di offrire spazi di ascolto, fiducia e partecipazione autentica.

I suoi studi, raccolti in volumi come Managing Diversity: Toward a Globally Inclusive Workplace (SAGE Publications, 2022), mettono in evidenza come le aziende che coltivano un clima percepito come realmente inclusivo registrino livelli più alti di soddisfazione lavorativa, maggiore motivazione, minore turnover e una cultura aziendale più stabile e collaborativa. 

E non si tratta solo di dichiarazioni formali: è il modo in cui i leader traducono quei valori nel quotidiano a fare la differenza. 

Quando chi guida un’organizzazione è capace di prendersi il tempo per ascoltare senza giudicare, di riconoscere i ritmi differenti delle persone, di valorizzare i contributi anche di chi non si esprime a voce alta o con immediatezza, allora si costruisce qualcosa che va oltre la diversity formale: si crea fiducia.

Nonostante Mor Barak non parli esplicitamente di “slow leadership”, molti dei principi che descrive – come l’empatia, l’attenzione relazionale, il coinvolgimento reale delle persone – coincidono pienamente con un’idea di leadership più umana e sostenibile. 

In questo senso, rallentare non è un freno, ma una scelta intenzionale che permette di creare ambienti in cui chiunque possa esprimersi e contribuire davvero. E dove la lentezza non è inefficienza, ma uno spazio condiviso di cura e di rispetto.

Rallentare non è frenare

La lentezza organizzativa non è una pausa dalla performance, ma una forma diversa di intelligenza collettiva. Significa lasciare spazio a ciò che spesso viene sacrificato in nome dell’efficienza: i feedback, le riflessioni, la possibilità di farsi delle domande.

La nostra è una cultura ossessionata dalla velocità. In ogni ambito – personale, sociale, professionale – essere “veloci” è spesso sinonimo di efficienza e competitività. Ma come ricorda il giornalista e saggista Carl Honoré, tra i principali promotori del movimento slow, questa accelerazione continua ha un costo: la perdita di senso.

Già nel suo bestseller del 2004 In Praise of Slow (tradotto in italiano da Roberta Zuppet per BUR con il titolo Elogio della lentezza. Rallentare per vivere meglio), Honoré osservava qualcosa che ormai sperimentiamo quotidianamente: l’urgenza è diventata una forma di status, mentre la lentezza viene spesso scambiata per debolezza. Lo raccontava con ironia anche nel suo famoso Ted Talk del 2005 che contribuì a far conoscere al mondo il Movimento Slow.

Eppure, è proprio nella lentezza, intesa come tempo di qualità, attenzione al presente, spazio per riflettere, che si nasconde la possibilità di costruire relazioni più consapevoli e ambienti di lavoro più umani.

Applicare questo sguardo alla leadership significa ripensare radicalmente la gestione del tempo nelle organizzazioni. Vuol dire lasciare spazi di ascolto e prendere decisioni condivise che tengano conto delle differenze. Significa non premiare solo chi risponde per primo, ma anche chi ha bisogno di più tempo per elaborare e partecipare.

Rallentare, in azienda, è un gesto profondamente politico, perché permette di sottrarsi alla pressione della produttività a tutti i costi e di aprire invece un tempo collettivo di senso. È una forma di cura organizzativa che crea inclusione non solo nelle intenzioni, ma nella pratica quotidiana. 

In quest’ottica, la lentezza diventa una risorsa strategica del diversity management. Perché riconosce che l’inclusione non è un atto formale ma un processo, e come tutti i processi profondi ha bisogno di profondità e pazienza. È nella gestione condivisa del tempo che si riconosce la qualità di una leadership: non solo nei risultati che produce, ma nel modo in cui permette a tutte le persone, con i loro ritmi e le loro complessità, di sentirsi parte di qualcosa.

Come portare avanti la lentezza anche nella quotidianità aziendale

Il rischio, a settembre, è tornare a correre e rimettere il piede sull’acceleratore senza nemmeno accorgersene. Ma se i momenti di pausa ci insegnano qualcosa, è che rallentare non significa perdere tempo ma imparare a usarlo meglio, con più consapevolezza, rispetto e lucidità. 

Ecco allora alcune pratiche concrete per custodire quel tempo dilatato, e trasformarlo in una risorsa culturale dentro (e fuori) le aziende.

1. Riconoscere le priorità reali

In un ambiente in cui tutto sembra urgente, la prima forma di lentezza è il discernimento, cioè imparare a distinguere tra ciò che è importante e ciò che è semplicemente rumoroso. Limitare il multitasking, semplificare le to-do list, ridurre la pressione delle risposte immediate non è inefficienza, è lucidità strategica. 

Anche lasciare spazio alla concentrazione profonda è una forma concreta di inclusione.

2. Proteggere i tempi di qualità

Pianificare pause regolari, tutelare momenti di silenzio e pensiero lento, disconnettersi per rigenerarsi non sono lussi riservati a chi “ha tempo”. Sono scelte quotidiane che cambiano la qualità del lavoro e delle relazioni. 

Alcune aziende stanno già sperimentando riunioni lente (cioè con meno slide e più ascolto), giornate no-meeting, oppure momenti collettivi dedicati al confronto orizzontale. Non servono grandi budget: basta una leadership che dia valore al tempo umano, non solo al tempo produttivo.

3. Stabilire confini, non barriere

Essere accessibili non significa essere sempre disponibili. Difendere il proprio tempo di riposo, segnare orari di non reperibilità, rallentare l’invio delle email serali sono pratiche di rispetto reciproco che rafforzano la fiducia e prevengono il burnout. 

Allo stesso modo, richiedere tempi più lenti per elaborare una decisione o per esprimersi in riunione è un atto di autodeterminazione, non di debolezza.

4. Coltivare un ascolto profondo

Il tempo della lentezza è anche il tempo dell’ascolto. Allenare l’ascolto significa restituire profondità alle conversazioni e creare spazi sicuri, dove intercettare anche i segnali di disagio. È lì che si costruisce un clima inclusivo: non nella performance impeccabile, ma nella relazione autentica.

5. Fare della lentezza una scelta culturale

Infine, per resistere alla tentazione del “tutto subito”, serve che la lentezza diventi un valore condiviso, e non una pratica individuale controcorrente. Significa parlarne apertamente, integrarla nei percorsi formativi, tradurla in policy, metriche e linguaggi. 

Lentezza non come resistenza passiva al cambiamento, ma come fondamento per ambienti più umani e leadership più coraggiose.