Un nuovo modello organizzativo e di business per l’azienda speciale Servizi Città Metropolitana di Catania

Un’occasione significativa di dialogo attivo tra mondo accademico, istituzioni e amministrazione pubblica che ha visto gli studenti impegnati nell’analisi del case-study relativo all’Azienda Speciale Servizi Città Metropolitana di Catania (Scmc) al fine di formulare una proposta di rilancio comprendente un nuovo modello organizzativo e di business.

La presentazione si è tenuta, nei giorni scorsi, nei locali della sede della Città Metropolitana di Catania, come evento conclusivo del corso di Management delle Imprese Pubbliche e Partecipate, inserito nel corso di laurea magistrale in Economia e Politiche Pubbliche del Dipartimento di Economia e Impresa dell’Università di Catania.

Alla presenza del sindaco della Città Metropolitana di Catania Enrico Trantino, del rettore Francesco Priolo, del presidente della Scmc Giacomo Bellavia, del segretario generale della Città Metropolitana Mario Trombetta, l’incontro è stato aperto dalla prof.ssa Valentina Mallamaci, docente del corso e promotrice dell’iniziativa insieme con il prof. Paolo Loreto.

L’evento ha rappresentato non solo la chiusura di un percorso didattico ma un esempio virtuoso di formazione applicata per dimostrare concretamente quanto il mondo accademico possa e debba dialogare con il territorio e con le istituzioni pubbliche, costruendo soluzioni innovative.

Gli studenti, infatti, hanno potuto affiancare allo studio teorico diverse testimonianze e confronti con esperti del settore del management pubblico, acquisendo spunti concreti e best practice legati alla gestione delle imprese pubbliche e partecipate.

Il lavoro che gli studenti hanno presentato è, dunque, il risultato di un percorso che li ha portati ad applicare strumenti e concetti teorici alla realtà concreta della Scmc.

In particolare, sotto il titolo PubliSity, il nuovo modello organizzativo proposto dal team di studenti del corso – composto da Roberto Argenti, Sara Calabrese, Grazia Chiarenza, Flavia Cianci, Luca D’Emilio, Giovanna Di Mauro, Selene Galati e Stefano Priolo – mira a superare, attraverso l’adozione del paradigma della Public Governance, le criticità attuali dell’azienda quali l’assenza di figure dirigenziali, l’eccedenza di personale operativo e i vincoli assunzionali.

La proposta – illustrata dagli studenti Luca D’Emilio e Stefano Priolo – prevede la creazione di nuove Unità Strategiche e Operative, l’introduzione di strumenti di coordinamento interfunzionale e un processo di up-skilling del personale.

A livello di Business model il team – composto da Giusi Campisi, Marta Dilena, Simone Alberto Distefano, Giuseppe Failla, Luigi Messina, Angelo Leonardo Salvo e Sarah Zappalà – ha presentato che proposte spaziano dalla razionalizzazione dei costi alla diversificazione delle fonti di ricavo, fino all’ipotetica apertura al mercato per uscire dalla dipendenza da un unico committente (la Città Metropolitana). Particolarmente apprezzata l’analisi comparativa con le società Asec Trade, Sidra e Bari Multiservizi, utile a evidenziare margini di miglioramento nella gestione delle risorse umane nonché nella responsabilità sociale d’impresa.

Ad illustrare il piano di riequilibrio economico-finanziario a partire dal consuntivo 2024 sono stati i referenti Simone Alberto Distefano e Angelo Leonardo Salvo.

L’evento ha, quindi, rappresentato un’occasione in cui gli studenti si sono potuti mettere in gioco con professionalità e spirito critico, accumulando non solo competenze aggiuntive ma anche la maggiore consapevolezza del ruolo che potranno svolgere, un domani, nella gestione responsabile e innovativa della res publica, dimostrando come l’approccio integrato ed ecosistemico delle istituzioni sia oggi una leva essenziale.

Un momento dell’intervento del rettore Francesco Priolo

La proposta di modello organizzativo “PubliSity”

L’elaborato rappresenta un accurato approfondimento teorico-operativo elaborato per riorganizzare l’azienda speciale Servizi Città Metropolitana Catania, con l’obiettivo di superare una fase caratterizzata da inefficienze, disorganizzazione interna, carenza di strumenti manageriali e criticità operative e finanziarie.

La necessità di un ripensamento organizzativo è motivata principalmente dalle condizioni ereditate dalla precedente società partecipata, Pubbliservizi S.p.A., che ha lasciato l’azienda in uno stato di grave fragilità gestionale e finanziaria. Nel documento viene, inizialmente, descritto il percorso di crisi della società, evidenziando criticità quali l’assenza di un controllo gestionale adeguato, una struttura organizzativa poco chiara e una mancanza generale di strategia e visione prospettica.

Il nuovo modello organizzativo proposto prende il nome di “PubliSity” e si fonda sul paradigma della Public Governance, superando il modello del New Public Management (NPM), considerato ormai insufficiente per una realtà complessa come Scmc, come emerso dalla testimonianza di confronto ricevuta dalla realtà della Camera di Commercio di Cosenza.

È, pertanto, un paradigma gestionale avanzato che consente flessibilità e dinamismo organizzativo, pur mantenendo autorevolezza e responsabilità pubblica. Esso mira a posizionare la Scmc come attore strategico e punto di riferimento per tutti i 58 comuni della provincia di Catania, creando una rete efficace di interazioni con gli stakeholder pubblici e privati, interni ed esterni, una partecipazione attiva, l’integrazione tra i livelli istituzionali e la valutazione degli impatti sociali, oltre che economici.

La struttura organizzativa proposta è caratterizzata da una forte razionalizzazione, puntando su Unità Strategiche/di Staff (Direzione Generale; Comitato Strategico Partecipato; Unità di Governance e Innovazione; Coordinatore Centri di Costo; Organo di Coordinamento Interfunzionale; Area Servizi Territoriali Operativi; Area Amministrativa) e nuove Unità Organizzative (Manutenzione e impianti; Pulizia e guardiania; Verde pubblico; Logistica scolastica; Emergenze h24; Smaltimento rifiuti speciali; Supporto eventi e logistica; Gestione del personale; Amministrazione e bilancio; Gare, contratti e affari legali); la razionalizzazione del personale e l’upskilling delle risorse umane.

La governance strategica rimane in capo al Consiglio di Amministrazione (CdA), affiancato da un Comitato Strategico Partecipato che integra le istanze degli stakeholder, favorendo una logica di accountability e feedback continuo. È prevista anche l’istituzione di un Organismo di Vigilanza, secondo il modello 231, per gestire le aree a rischio di reato e garantire una governance trasparente.

Dal punto di vista della gestione del personale, il documento evidenzia come il capitale umano, composto da 298 dipendenti contrattualizzati a tempo indeterminato, necessiti di una profonda riorganizzazione. La distribuzione attuale dei lavoratori per livello di inquadramento e monte ore settimanale rivela criticità e inefficienze da affrontare tramite un nuovo modello che favorisca la flessibilità operativa, la formazione continua e la valorizzazione delle competenze esistenti.

Particolare attenzione viene posta alla gestione generazionale, considerando l’età media elevata del personale che si colloca prevalentemente tra i 50 e 65 anni. Per affrontare questa sfida, il piano suggerisce l’utilizzo strategico degli strumenti normativi di prepensionamento anticipato, come Quota 103 e Opzione Donna, per favorire il turnover generazionale e liberare risorse per investimenti in nuove competenze e formazione professionale interna.

Il modello organizzativo propone anche l’introduzione di specifici indicatori di performance basati su risultati concreti (rapporto tra commesse ultimate e programmate per ciascun servizio, qualità percepita dal management interno e dagli stakeholder esterni, tempi di risposta, impatto ambientale), con un approccio differente rispetto alla tradizionale logica della misurazione quantitativa. Ciò si integra con un modello di valorizzazione delle risorse umane basato su sistemi di premialità individuali e collettivi, promozione della leadership diffusa e coinvolgimento attivo del personale.

Inoltre, nella prima parte, il documento analizza approfonditamente la situazione finanziaria attuale dell’azienda, mettendo in evidenza alcune gravi carenze. In particolare, emerge chiaramente l’assenza di un sistema formalizzato di controllo di gestione, di controllo strategico e di misurazione della qualità percepita dai cittadini.

I rappresentanti del team di studenti mentre illustrano la proposta

Viene, inoltre, segnalata la criticità rappresentata dall’obsolescenza del parco mezzi, che risulta essere una delle principali cause di inefficienza operativa, generando elevati costi di manutenzione e un livello insufficiente di produttività.

Per rispondere a queste criticità, il documento propone specifiche azioni correttive, come l’acquisto o il leasing di nuovi mezzi operativi per garantire efficienza e sicurezza, e l’introduzione di sistemi digitali di monitoraggio come la piattaforma Visirun, capace di tracciare i movimenti della flotta e ottimizzare le operazioni quotidiane. Tali investimenti non sono intesi come semplici interventi tecnici, ma come leve strategiche per rilanciare la produttività e migliorare la sostenibilità economica e ambientale dell’azienda. 

Infatti, tali investimenti, oltre a contribuire al rispetto delle normative ambientali e alla riduzione dell’impatto ecologico dell’azienda, in linea con gli obiettivi di sostenibilità promossi a livello europeo e nazionale per poter anche accedere ad incentivi pubblici, sarebbero un elemento di comunicazione positiva verso l’esterno. Un’azienda dotata di mezzi moderni e sostenibili trasmette un’immagine di efficienza, affidabilità e innovazione, rafforzando la fiducia dei cittadini e degli enti pubblici committenti.

Andando più nel dettaglio delle proposte di riorganizzazione, la struttura dei controlli interni delineata è molto dettagliata e si articola su tre livelli: operativo, gestionale e direzionale. Al livello operativo ci sono i capisquadra, incaricati di monitorare quotidianamente le attività sul campo. Al livello gestionale ci sono i responsabili dei centri di costo, che hanno funzioni di coordinamento intermedio e supervisionano la gestione amministrativa e operativa. Infine, al livello direzionale vi è la direzione generale, che esercita il controllo strategico e propone misure correttive o migliorative, collaborando strettamente con il Consiglio di Amministrazione.

Per quanto riguarda la gestione finanziaria, particolare attenzione viene posta sulla necessità di una rigorosa mappatura dei centri di costo e dei centri di responsabilità, accompagnata da indicatori di performance (KPI). Questi KPI non si limitano a misurare parametri quantitativi (come numero di interventi, costi per unità di servizio, ecc.), ma includono anche indicatori qualitativi come la qualità percepita dall’utenza, i tempi di risposta agli interventi richiesti, l’impatto ambientale e la soddisfazione complessiva degli stakeholder.

L’elaborato affronta in modo approfondito gli aspetti normativi relativi alla gestione del personale, descrivendo l’applicazione del Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro Multiservizi, che rappresenta la cornice giuridico-normativa entro cui operano i dipendenti della società. Tale contratto viene analizzato dettagliatamente per quanto riguarda mansioni, livelli di inquadramento, orari di lavoro, straordinari, ferie, permessi e malattie.

Si sottolinea, in particolare, la necessità di introdurre meccanismi di valorizzazione della performance individuale, mediante premi di risultato e scatti di professionalità, con l’obiettivo di migliorare l’efficienza organizzativa e la motivazione dei lavoratori. Questi strumenti consentiranno di introdurre una vera e propria cultura della performance, che è stata finora assente nell’azienda.

Il documento dedica inoltre ampio spazio all’importanza della cultura organizzativa e della gestione dei conflitti interni. Viene descritta la necessità di passare da una cultura aziendale attualmente disgregata e demotivante verso un modello più coeso, fondato su valori condivisi, maggiore trasparenza, comunicazione efficace e leadership partecipativa.

Infine, viene sviluppata un’analisi comparativa (benchmarking) con altre aziende pubbliche italiane di successo come Asec Trade, Sidra e Roma Multiservizi, descrivendo con precisione le migliori pratiche in termini di gestione del personale, controllo di gestione, governance, sistemi informativi e innovazione organizzativa. Da questa analisi emergono spunti concreti per migliorare la gestione aziendale, introducendo soluzioni già sperimentate con successo in contesti simili.

In conclusione, il documento ribadisce che il modello organizzativo proposto non rappresenta solo una soluzione contingente ai problemi attuali, ma una trasformazione radicale dell’intera impostazione strategica e gestionale della Scmc con l’obiettivo di creare un’azienda speciale efficiente, moderna, sostenibile e trasparente, capace di generare valore pubblico nel lungo periodo e di rispondere alle esigenze di una comunità territoriale vasta e complessa come quella della Città Metropolitana di Catania.

I team di studenti insieme con i rappresentanti delle istituzioni

La proposta di modello di “Business”

La precedente società partecipata Pubbliservizi, che era stata incaricata della gestione dei servizi pubblici locali, aveva subito una pesante crisi gestionale e finanziaria, culminata nella liquidazione giudiziaria. Questa situazione ha determinato la necessità di costituire un nuovo soggetto pubblico per assicurare la continuità dei servizi essenziali e preservare i posti di lavoro dei circa 300 dipendenti della precedente società.

La nuova azienda speciale Scmc è stata creata sotto forma di ente pubblico economico (azienda speciale ai sensi dell’art.114 TUEL), con sede operativa al Centro Direzionale della Città Metropolitana, a Tremestieri Etneo. Lo studio evidenzia subito alcune problematiche strutturali che l’azienda eredita dalla gestione precedente, tra cui una notevole rigidità nella struttura dei costi, in particolare quelli relativi al personale, un’eccessiva influenza della politica locale nella gestione operativa e un evidente squilibrio economico tra ricavi e costi sostenuti per i servizi offerti.

La Scmc si occupa prevalentemente di manutenzione del patrimonio immobiliare pubblico, gestione della viabilità stradale, servizi di pulizia, igiene ambientale e manutenzione del verde urbano, oltre che della gestione di alcuni servizi ausiliari come accoglienza e centralino, manutenzione del parco mezzi, facchinaggio e attività antincendio. L’organizzazione interna è attualmente articolata in due principali aree operative, tecnica e amministrativa, tuttavia con un evidente deficit nella struttura manageriale: manca, infatti, un direttore generale e livelli intermedi di responsabilità, con il Consiglio di amministrazione che esercita direttamente funzioni operative, complicando ulteriormente la gestione quotidiana e limitando l’efficacia organizzativa.

Il documento dedica una sezione importante all’analisi normativa dell’azienda speciale come ente pubblico strumentale, sottolineando che tale modello giuridico presenta vantaggi in termini di controllo pubblico e trasparenza ma comporta anche notevoli rigidità burocratiche e vincoli operativi che limitano la flessibilità gestionale, soprattutto nel rapporto di servizio con l’Ente committente (la Città Metropolitana). Il contratto di servizio rappresenta il principale meccanismo di finanziamento dell’azienda e prevede un canone fisso mensile che costituisce l’unico flusso finanziario in entrata. La durata limitata del contratto evidenzia ulteriormente una precarietà strategica che ostacola una pianificazione efficace di medio-lungo periodo.

Sotto l’aspetto economico-finanziario, la situazione della Scmc è descritta nel documento con grande dettaglio attraverso l’analisi dei bilanci relativi agli esercizi 2023 e 2024. Nel 2023, anno di transizione, l’azienda ha raggiunto un piccolo margine positivo, tuttavia poco rappresentativo perché condizionato da situazioni eccezionali, come l’ingresso graduale dei dipendenti e la mancata attivazione completa dei servizi.

Nel 2024, invece, con la piena operatività del contratto, l’azienda ha registrato un disavanzo gestionale operativo di oltre 1,3 milioni di euro, evidenziando una situazione economico-finanziaria critica, causata principalmente da: elevata incidenza del costo del personale (oltre 7,4 milioni di euro), generando rigidità strutturale e limitando le possibilità di investimento in altri ambiti strategici; inefficienze nel sistema organizzativo dovute alla mancanza di figure manageriali intermedie, con conseguente distribuzione disomogenea delle risorse umane e riduzione della produttività; scarsa capacità di copertura dei costi da parte dei singoli centri di servizio (in particolare i servizi museali); assenza di un sistema efficace di monitoraggio interno e di gestione strategica dei costi, che limita la capacità di risposta rapida alle dinamiche gestionali e ambientali.

Questi elementi di analisi portano a proporre un nuovo modello di business, in linea con le più recenti teorie di management pubblico, che prevede innanzitutto una riorganizzazione strutturale dell’azienda, con la creazione di livelli intermedi di management, l’introduzione di un Direttore Generale stabile e una gestione più formale e rigorosa dei processi amministrativi e tecnici.

Accanto a ciò, il piano strategico di rilancio economico-finanziario per il triennio 2025-2027 comporta una serie di interventi specifici per ridurre i costi del personale, l’internalizzazione di alcuni servizi precedentemente esternalizzati per aumentare efficienza e qualità, e un’ottimizzazione complessiva dei flussi operativi interni per migliorare la produttività generale.

Il nuovo modello di business è stato specificamente disegnato per Scmc in base all’applicazione rigorosa di strumenti analitici strategici come l’analisi Swot e l’analisi Pestel.

La Swot analysis ha permesso di evidenziare chiaramente i punti di forza interni (esperienza del personale, patrimonio immobiliare), le debolezze organizzative (assenza di livelli intermedi di management, elevato costo del personale, obsolescenza tecnologica), le opportunità ambientali (possibilità di diversificazione della domanda, finanziamenti pubblici europei, innovazioni tecnologiche) e le minacce esterne (instabilità politica, vincoli burocratici, concorrenza di mercato). 

L’analisi Pestel, invece, ha consentito di esaminare in profondità l’ambiente politico-istituzionale, economico, sociale, tecnologico, ecologico e legale entro cui Scmc si trova a operare, chiarendo le dinamiche esterne che condizionano fortemente l’attività aziendale e che devono essere tenute in considerazione nella pianificazione strategica.

Successivamente è stata approfondita l’importanza strategica dell’interazione con gli stakeholders, identificando un modello partecipativo che coinvolga attivamente tutti gli attori rilevanti: istituzioni pubbliche locali, cittadini, imprese private e dipendenti, puntando ad aumentare la trasparenza, la responsabilizzazione e l’efficacia dei processi decisionali. Si propone, ad esempio, l’organizzazione periodica di incontri pubblici e tavoli di lavoro con gli stakeholders, per raccogliere feedback, stimolare la co-progettazione e rafforzare il consenso intorno alle strategie dell’azienda.

I rappresentanti del team di studenti mentre illustrano la proposta

In particolare, nel breve periodo (2025), si prevede una fase transitoria che include investimenti strategici, quali l’introduzione di una piattaforma gestionale basata sui KPI (Key Performance Indicators) associata a premi di produttività per un ammontare complessivo di 30.000 € a partire dal 2026, e il sostenimento iniziale di oneri sociali ancora elevati.

Attraverso un piano mirato di prepensionamenti ed esodi agevolati, si prevede di ridurre significativamente l’incidenza del costo del personale (per un risparmio triennale stimato oltre i 500 mila euro). Questa misura punta a ristrutturare la forza lavoro, favorendo un ricambio generazionale e migliorando la distribuzione interna delle competenze.

Inoltre, è stato previsto di riportare internamente alcuni servizi, come quelli di pulizia e guardiania, precedentemente affidati a ditte esterne, con l’obiettivo di ridurre significativamente i costi operativi, incrementare l’efficienza gestionale e valorizzare le risorse interne già disponibili, per un risparmio previsto a partire dal 2026 per un totale di circa 200.000 € annui.

L’introduzione di un software gestionale avanzato, Klipfolio, consentirà una gestione più efficace e integrata dei dati aziendali, migliorando il monitoraggio continuo delle performance e il controllo dei costi operativi, con un costo di investimento iniziale (2025) di 17.640 €, a fronte di un risparmio netto generato già dal primo anno per oltre 37 mila euro.

La razionalizzazione e ottimizzazione del parco mezzi aziendale, con l’obiettivo di ridurre i costi operativi legati a manutenzione, carburante e gestione della flotta, attraverso dismissione di mezzi obsoleti o sottoutilizzati e rinnovo parziale della flotta, genererebbe un ulteriore risparmio di almeno 45 mila euro nel 2025, con incrementi potenziali negli anni successivi.

Infine, la riorganizzazione profonda delle attività di magazzino e logistica, ottimizzando l’acquisto e la gestione dei materiali, evitando sprechi, giacenze inutilizzate e sovracosti, consentirebbe un risparmio annuale di circa 87 mila euro.

I risultati attesi dall’applicazione delle misure di riequilibrio precedentemente descritte, in base ad obiettivi strategici di medio-lungo termine, sono:

• Riduzione graduale e significativa del disavanzo gestionale: il primo anno di applicazione (2025) chiuderebbe ancora con un leggero disavanzo operativo di circa 115 mila euro, giustificato dagli investimenti iniziali effettuati per l’implementazione dei nuovi strumenti gestionali e dal peso iniziale degli oneri sociali.
• Raggiungimento dell’equilibrio economico-finanziario dal 2026: a partire dal secondo anno di applicazione del piano (2026), le misure inizieranno a produrre risultati positivi e tangibili, portando l’azienda verso una stabilità finanziaria sostenibile e duratura entro il 2027.
• Miglioramento organizzativo e produttivo: grazie al nuovo modello organizzativo “PubliSity”, basato su principi di Public Governance, l’azienda acquisirà una maggiore capacità gestionale, flessibilità operativa e controllo strategico dei costi, migliorando significativamente l’efficienza complessiva.
• Valorizzazione delle risorse interne: il piano di ristrutturazione organizzativa non si limita a razionalizzare le risorse, ma punta anche a valorizzare maggiormente le competenze esistenti, attraverso processi di formazione continua, up-skilling e coinvolgimento attivo del personale.
• Riorganizzazione dell’identità operativa: sul piano culturale, si attende una trasformazione profonda dell’identità aziendale, che valorizzi maggiormente la funzione pubblica e la mission istituzionale, consolidando una gestione più trasparente, partecipativa e orientata ai risultati concreti per la collettività.

Lo studio identifica anche nella diversificazione della domanda una leva strategica essenziale per la sostenibilità a lungo termine dell’azienda. In questo senso, viene esplorata la possibilità, consentita dallo statuto dell’azienda, di erogare servizi anche a soggetti diversi dalla Città Metropolitana di Catania, inclusi enti pubblici e privati, entro il limite del 20% del fatturato complessivo. Questo permetterebbe di ridurre la dipendenza economica dall’attuale unico committente e creare nuove opportunità di sviluppo, generando entrate supplementari e maggiore resilienza operativa.

Infine, anche per questa sezione è stato proposto un confronto con l’azienda Bari Multiservizi S.p.A., società in house interamente controllata dal Comune di Bari, identificata come modello virtuoso di riferimento nel panorama delle aziende pubbliche, tanto da aver ricevuto il prestigioso Premio nazionale Industria Felix – L’Italia che compete, con la motivazione specifica di “Alta Onorificenza di Bilancio”. 

L’analisi mette in evidenza le best practices adottate da questa società, in particolare per quanto riguarda l’organizzazione del personale con contratti a tempo determinato per specifiche esigenze stagionali, ottenendo maggiore flessibilità operativa. Si propone, perciò, di introdurre anche in Scmc selezioni e assunzioni di personale a tempo determinato, al fine di gestire meglio i picchi stagionali, riducendo così le criticità derivanti da rigidità contrattuali eccessive, costi più contenuti e assenza di scatti di anzianità. Dall’altro lato, gli svantaggi che potrebbero sorgere sono relativi alla perdita di know-how in quanto un turnover frequente può compromettere la stabilità organizzativa e la continuità delle competenze; i contratti a termine sono soggetti a limitazioni normative e spesso non facilmente prorogabili, creando potenziale instabilità e opposizioni sindacali o problemi di relazioni interne.

Si aggiunge anche un’ulteriore considerazione sull’implementazione di automezzi e mezzi d’opera elettrici: l’azienda valuta la possibilità futura di introdurre mezzi elettrici, in linea con le nuove esigenze ambientali e normative, e con l’obiettivo di ridurre i costi operativi (in particolare carburanti e manutenzione). Purtroppo, l’attuale contesto economico e gestionale pone delle difficoltà concrete, soprattutto legate alla necessità imminente di rinnovare un parco mezzi ormai obsoleto ed alla limitata capacità finanziaria attuale dell’azienda.

Nel complesso, il documento fornisce una visione strategica e operativa completa per il rilancio di Scmc, basata su una rigorosa analisi teorica e una chiara proposta di riorganizzazione aziendale. Il nuovo modello di business mira non solo a garantire il risanamento economico e la sostenibilità finanziaria, ma anche a promuovere un nuovo modo di intendere il ruolo pubblico dell’azienda speciale, assicurando che i benefici perseguiti siano duraturi.